IL PUNTO DI VISTA SISTEMICO | CASO REALE

Lo stress da target è davvero un problema individuale?

Target da raggiungere.
Clienti complessi da gestire.
Tempi stretti.
Risultati da monitorare.

Per chi lavora in ambito commerciale, la pressione fa spesso parte della quotidianità.

Quando però lo stress aumenta, tendiamo facilmente a leggerlo come un problema individuale: una persona più ansiosa, meno resiliente, meno capace di gestire la pressione.

E la risposta rischia di concentrarsi esclusivamente su di lei.

Ma siamo sicuri che basti?

Un punto di vista sistemico invita ad allargare l’inquadratura e a farsi una domanda diversa: quanto dello stress che vive una persona dipende da lei e quanto, invece, dalle relazioni, dai processi e dal contesto organizzativo in cui lavora?

Dietro un target non c’è mai soltanto una persona.

Pensiamo a chi lavora nelle vendite.

Il risultato commerciale dipende certamente dalle sue competenze, dalla capacità di negoziare, organizzarsi, gestire il cliente e reagire agli imprevisti.

Ma quella persona non lavora isolata.

Ha bisogno di informazioni.
Interagisce con il customer care.
Si confronta con la logistica.
Riceve indicazioni dalla direzione.
Gestisce aspettative interne ed esterne.

E deve sapere fin dove arriva la propria responsabilità e quando, invece, può contare sul supporto degli altri.

Se questi passaggi funzionano male, la pressione non nasce più soltanto dal target.

Può nascere da informazioni che arrivano tardi, aspettative poco chiare, responsabilità sovrapposte, difficoltà di comunicazione tra reparti o dalla sensazione di dover gestire da soli anche ciò che dipende da altri.

A quel punto parlare esclusivamente di gestione individuale dello stress significa osservare soltanto una parte del problema.

Un caso reale: prima comprendere, poi progettare

È da questa prospettiva che GIP Studio ha lavorato con un’azienda operante nel settore commerciale, caratterizzata da una rete vendita e da team distribuiti tra sede, showroom e territorio.

L’azienda aveva una duplice esigenza: affiancare alla formazione in materia di salute e sicurezza sul lavoro un lavoro più ampio su salute mentale, gestione dello stress legato ai target, benessere e comunicazione con clienti e tra reparti.

Ma prima di stabilire come intervenire, era necessario capire meglio dove intervenire.

Il percorso è quindi partito da un’indagine anonima sul clima aziendale e sulle dinamiche relazionali tra forza vendita, customer care e logistica, con l’obiettivo di individuare le principali fonti di pressione vissute dalle persone: dalla gestione dei clienti complessi alla pressione sui risultati, fino alle relazioni tra le diverse funzioni aziendali.

Una scelta precisa: non partire da una soluzione già pronta, ma dalle persone e dal sistema nel quale lavorano.

Dalla persona al sistema di relazioni

Questa lettura ha permesso di costruire un percorso che non lavorasse soltanto sulla capacità individuale di gestire lo stress.

Sono entrati in gioco anche ruoli, aspettative, KPI, responsabilità e dinamiche relazionali tra le diverse funzioni coinvolte nel processo commerciale.

Perché dire a una persona di imparare a gestire meglio la pressione può servire.

Ma se contemporaneamente riceve richieste contraddittorie da funzioni diverse, una parte del problema rimane.

Insegnarle tecniche di comunicazione può essere utile.

Ma se i confini tra ruoli non sono chiari, alcune tensioni continueranno a ripresentarsi.

Allenare la resilienza individuale può aiutare.

Ma sapere di poter contare sul proprio team quando qualcosa va storto cambia anche il modo in cui una difficoltà viene affrontata.

Ed è qui che comincia a prodursi un cambiamento più ampio: quando la persona non deve semplicemente diventare “più resistente” alla pressione, ma trova intorno a sé un’organizzazione capace di sostenerla meglio.

La formazione diventa esperienza

A partire da quanto emerso, il percorso ha alternato momenti teorici guidati da professionisti della psicologia del lavoro ad attività esperienziali.

Simulazioni di trattative complesse e gestione delle obiezioni hanno permesso alle persone di osservare le proprie modalità di comunicazione e reazione nelle situazioni di pressione.

Anche la metafora sportiva del rugby è stata utilizzata per lavorare sul gioco di squadra, sul sostegno reciproco e sulla gestione dell’errore.

Non quindi attività scelte semplicemente perché coinvolgenti.

Ma esperienze costruite a partire da ciò che era emerso dall’analisi iniziale.

La sequenza cambia: ascoltare → comprendere → progettare → sperimentare.

E ciò che viene sperimentato durante la formazione può così trasferirsi nella quotidianità: una comunicazione più fluida tra funzioni, una maggiore capacità di chiedere supporto, più fiducia reciproca e una diversa consapevolezza di ciò che genera pressione nel lavoro.

Anche l’errore può cambiare significato

C’è un altro aspetto particolarmente interessante quando si parla di pressione commerciale.

Cosa succede quando qualcuno non raggiunge un risultato o commette un errore?

Se l’errore viene vissuto esclusivamente come responsabilità individuale, può diventare un’ulteriore fonte di pressione.

Se invece il gruppo riesce ad analizzare ciò che è accaduto, offrire supporto e utilizzare quell’esperienza per migliorare, cambia anche il modo in cui le persone affrontano le situazioni difficili.

Nel percorso si è quindi lavorato anche sul sostegno reciproco e sui circuiti di feedback, osservando le modalità con cui le persone comunicano sotto pressione e reagiscono alle criticità.

Quando queste dinamiche evolvono, anche il clima può cambiare.

Le informazioni possono circolare meglio tra commerciale, logistica e amministrazione. Le distanze tra reparti possono ridursi. La fiducia può aumentare. E sentirsi parte di un sistema che sostiene, anziché lasciare soli davanti alla difficoltà, può incidere anche sul senso di appartenenza e sulla volontà di rimanere nell’organizzazione.

Non perché lo stress scompaia, ma perché cambia il modo in cui l’organizzazione lo affronta.

Da obbligo formativo a opportunità di crescita

C’è infine un elemento particolarmente interessante in questo caso.

La formazione obbligatoria in materia di salute e sicurezza e lo sviluppo delle competenze trasversali erano tradizionalmente percepiti come attività separate.

In questo percorso sono diventati invece parti di una stessa riflessione su sicurezza, fattori psicosociali, benessere, comunicazione e funzionamento organizzativo.

Il progetto è stato inoltre realizzato attraverso gli strumenti della Formazione Finanziata, ottimizzando l’investimento economico dell’azienda.

Il punto di partenza cambia.

Non più soltanto: “Dobbiamo fare formazione.”

Ma: “Possiamo utilizzare la formazione per lavorare su qualcosa che sta realmente accadendo nella nostra organizzazione?”

Il punto di vista sistemico

Lo stress da target può certamente avere una componente individuale.

Ma fermarsi alla persona rischia di nascondere tutto ciò che accade intorno a lei.

Come vengono definiti gli obiettivi?
Come circolano le informazioni?
I ruoli sono chiari?
Come collaborano i diversi reparti?
Cosa succede quando qualcuno sbaglia?
Le persone sentono di poter chiedere aiuto?

Guardare il sistema non significa negare la responsabilità individuale. Significa comprendere meglio le condizioni nelle quali quella responsabilità viene esercitata.

È da questa lettura che GIP Studio costruisce i propri Percorsi di Crescita: soluzioni formative create ad hoc e cucite sulle persone che fanno parte dell’azienda.

Possono nascere dalla necessità di affrontare una situazione critica, come in questo caso, ma anche dalla volontà di accompagnare un cambiamento, sviluppare nuove competenze o semplicemente migliorare il modo in cui persone e organizzazione lavorano insieme.

L’approccio sistemico permette di partire da ciò che accade realmente in azienda per costruire un percorso coerente con le sue persone, le sue relazioni e i suoi obiettivi.

Scopri i Percorsi di Crescita di GIP Studio → Percorsi di Crescita GIP Studio